自從新零售概念被提出，這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實體零售商之間的O2O合作，從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁，線上線下的新零售大戰持續升級，如今已經蔓延到借力鋪設物流網點和爭奪供應商、比拼采購能力的階段。

　　要發展新零售，物流體系至關重要，然而實體零售業原本就很薄利，物流建設屬于高投入項目，這讓不少傳統零售業者望而卻步。如今，隨著與電商之間的新零售合作加速，更多實體業者以借力電商的方式快速鋪設物流網點，以此爭奪客源。

　　8月9日，沃爾瑪宣布對達達-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達達-京東到家的合作關系，沃爾瑪在其股權占比達到10%。

　　對于沃爾瑪而言，自建物流成本過高，但如果不鋪設物流體系，則實體門店不能深入所有的區域市場，而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式，借力京東現有的物流和倉庫資源，將沃爾瑪的貨品送到其門店原本達不到的范圍，這就擴大了客源覆蓋面，節省開店成本，而且也比其他實體競爭對手快了一步。

　　不僅是沃爾瑪，就連星巴克也看到這一點。近期阿里與星巴克達成新零售全面戰略合作，星巴克將依托餓了么配送體系，逐步上線外送服務;同時，基于盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”。

　　據筆者觀察，星巴克雖然有自己的App和在線推廣，但購買方式基本都是到店，即便是部分外賣平臺此前有星巴克在線下單，但也是騎手為顧客在門店代購，并不成為在線體系，從星巴克端口完全體現不出在線購買比例。而此番星巴克相當于借助阿里系的物流配送，開通專屬在線下單通道，雙方合作涉及餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線，這才是真正實現O2O。與沃爾瑪類似，星巴克借力阿里，將生意做到了其門店開不到的地方，與互聯網咖啡的搶客大戰升級。

　　除了物流，更為重要的是商品本身。

　　作為實體零售商，其實保障商品本身的品質乃是本職工作，然而由于這幾年偽劣商品層出不窮，加上各類成本高企后，不少零售商忽視經營，卻轉化成“二房東”，依靠收租金度日，這就讓很多傳統零售業者喪失了良好的經營能力，實體店商品呈現嚴重的同質化問題。因此面對電商沖擊時，難以抵御。

　　為了有更多差異化商品，新零售業態在供應商爭奪方面硝煙四起。比如傳統超商在零供關系方面都會遇到進場費、堆頭費等問題，對于低利潤的實體店而言，收取各類費用的確是長期以來的一項收益，但供應商卻對此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表，盒馬表示其不收取任何進場費，而是取消中間環節，提高供應鏈效率，減少成本，與供應商建立信息互通，數據共享，確保上下游的信息一體化，開發下游的供應鏈系統。同時盒馬建立買手制，標品逐步取消年返利制度，且商品做聯合開發，希望在三年內做成50%以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應商。

　　值得注意的是，阿里系還有大潤發這員“猛將”。與阿里組成戰略聯盟后，各種業務合作陸續落地。隨著淘鮮達項目的發展及自淘寶App取得的額外流量，大潤發得以透過其線上至線下業務服務更多大賣場輻射范圍的顧客。據筆者了解，阿里系有專門的大進口業務板塊，大潤發、盒馬等可以聯合采購，建立全球化直采體系，也可打通后臺，在對方門店售賣自家經典產品。如此一來，差異化的商品和供應商的合作加強，這就又給很多競爭對手帶來壓力。

　　筆者認為，未來的新零售，線上和線下的合作會越來越緊密，雙方借力聯合采購，爭奪客源、貨源和物流資源的商戰也會越來越激烈。而越是如此，零售業者越應該回歸商業本質，做好品質，不可短視或盲目發展。

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